Trespams

El dilluns vaig anar a la presentació de l’onairtour d’Adobe, on es presentava la tecnologia air i flex mitjançant un bon grapat de conferències.

L’organització va estar força bé, el comentari que ho resumeix seria el de “he estado en bodas peores” (en madrileny a l’original), ja que cada dues conferències hi havia sessió de tapeo.

De la part tecnològica doncs un sabor agredolç. Per una part una tecnologia que no saps ben bé si és oberta o tancada, si serà realment multiplataforma de bon de veres o sols lligada a uns sistemes operatius concrets, i per l’altra tens el veure que per certes aplicacions el que es presentava tenia moltes possibilitats.

En Corey Goldberg al seu blog a un recull interessant d’enllaços de lectura obligada per aquella gent que està fent la transició de Java o C# cap a Python.

Un dels més interessant és l’article de Phillip J. Eby anomenat Python is not Java on recull les diferències fonamentals que hi ha entre programar en Java o programar en Python. Una de les afirmacions més xocants és potser aquesta: Getters and setters are evil. Evil, evil, I say! Python objects are not Java beans. Do not write getters and setters, és a dir “Els getter i setters són el dimoni. El Dimoni, dic. Els objects de Python no són Java beans. No escriguis getters i setters.”

Aquesta setmana estic un poc tristot. El dijous vàrem tancar definitivament la web B2C posant el banner final de tancament i redirigint les planes que hi apuntaven cap a una marca blanca.

El dijous mateix ens va dir adeu la persona responsable del B2C, professional com n’hi ha poques i una de les persones que més coneixen el món de la venda on line en el seu sector.

Està clar que tot evoluciona i que els negocis no són per sempre, però aquest cas em sap un greu especial ja que hi tenia una forta implicació emocional en el projecte, per haver-hi estar estat en els seus començaments més llunyans i per l’amistat que m’uneix amb la que fins ara era la seva responsable i amb gran part del seu equip. Em sap greu pel tancament, per la gent que hi havia fent feina, però sobretot me sap greu perquè crec que el projecte mai no va tenir cap oportunitat.

En aquest blog no és habitual que parli de política, però crec que en aquesta ocasió s’ho mereix: per primera vegada les forces nacionalistes de les illes s’han unit per conformar una coalició amb el nom d’Unitat per les Illes, que com a capdavanter presenten un dels millors oradors i polítics que ha donat aquesta terra: Pere Sampol.

Ahir vaig anar a sentir a Pere a Binissalem. El seu discurs és entenidor i clar. Proposa una cosa ben clara: fer que les illes tenguin una veu pròpia, que la gent conegui la nostra realitat. Personalment estic cansat de veure com es gasten mil·lionades a la Península en grans construccions i infraestructures quan aquí no hi ha manera de fer que el tren arribi a Alcúdia, que Binissalem tengui una escola pública com cal i no les aules prefabricades que hi ha ara.

A l’hora de fer estimacions de projectes una de les regles bàsiques que hi ha és que si existeix algun tipus de dada mesurable és millor això que res, i que és millor tenir una dada objectiva i reproduïble que tirar d’arts adivinatòries.

Això és aplicable també a altres àmbits de la programació: en lloc de dir “aquest algoritme crec que millora el rendiment” mesurem els seus efectes abans i després, sols d’aquesta manera podrem avaluar objectivament les millores que tenim.

Vols desmoralitzar un equip? No saps com fer-ho? T’explicam com, és molt fàcil

1. Fes una pujada de sous ridícula i insultant. Justifica-la dient que els pressuposts no es poden canviar. Millor si ho fas el mateix dia que dius que l’empresa ha tingut uns beneficis extraordinaris, molt per damunt del pressupostat.
2. Fes una borsa única per la pujada ridícula del punt anterior que se repartirà en proporció inversa al sou que s’està cobrant actualment. No tenguis en consideració que potser hi ha gent junior que ha de fer un canvi salarial d’escala. Si és així, el canvi salarial també sortirà de la borsa.
3. Condiciona la pujada salarial no a la competència sinó al que ja s’està cobrant, de manera que la gent sàpiga que el sou no depèn de la competència professional, sinó del que cobren la resta de companys. A més té el factor motivador de fer que es vegi a la gent junior com a amenaces, ja que normalment comencen cobrant menys.
4. Deixa ben clar que la única manera d’aconseguir no perdre poder adquisitiu cada any és marxar o canviar de categoria laboral. Això té l’avantatge de potenciar el principi de Peter i fer que la gent arribi el més aviat possible al seu màxim nivell d’incompetència, però a més té altres conseqüències no menys interessants:
   1. Donat que en una escala jeràrquica el nombre de llocs més especialitzats es va reduint, la única manera d’aconseguir mantenir o millorar el poder adquisitiu és que el cap immediatament superior renuncii o el facin fora. Per tant, els subordinats han de tractar per tot els mitjans de putejar els seus caps.
   2. Per tal d’evitar que els subordinats el facin fora, el millor que pot fer el cap és rodejar-se de subordinats sense iniciativa, llepaculs i incompetents, de manera que el cap sempre destaqui. Les noves contractacions de personal i promocions professionals fes que vagin en aquesta línia.
   3. La gent que no vulgui entrar en el joc acabarà marxant, i per tant sols quedarà a l’empresa un perfil homogeni de gent que entén de què va la cosa.
5. Diguès que s’acomiadarà molta gent en breu. La gent que tengui més possibilitats de col·locar-se a altres llocs anirà fugint i l’empresa es quedarà amb tots aquells que tenen més problemes per trobar feina. D’aquesta manera el més probable és que et quedis en una posició ideal per a assolir el punt 4 i les seves conseqüències.
6. Contracta quant més consultors externs millor a preus ridículament alts per a que facin la feina de la gent que se n’ha anat per mor de l’augment de sou. Demostraràs que ningú és imprescindible i a més faràs befa dels que quedin.
7. Posa al teu equip fites impossibles. Després contracta a empreses externes pel projecte dient-les que facin el que puguin.
8. Negocia contractes de manteniment absurdament inflats amb els teus proveïdors. Després tanca el negoci d’aquell departament amb l’excusa de que no hi ha beneficis.
9. Exigeix resultats però no donis les eines per a aconseguir-los i deixa ben clar que mai es tindran.
10. Explica a tothom que ets el salvador de l’empresa i que els altres tenen molta sort de tenir-te. Fes-los sentir que viuen permanentment en una història de Dilbert.

Desmotivar gent que fa una feina vocacional no és fàcil, esperam que aquests senzills consells us siguin d’utilitat.

Recentment he estat fent un poc de recerca per veure com podia aplicar els conceptes d’integració contínua als nostres projectes. El conjunt d’aplicacions que tenim ha anat creixent al llarg del temps i les dependències entre les llibreries i les aplicacions també ho ha fet.

La idea de la integració contínua és que hi ha un mecanisme automàtic que recull les actualitzacions dels diferents repositoris de control de versions que es tenguin i aplica els tests d’unitat per comprovar que tot funcioni i que els tets passen. D’aquesta manera, i si s’han fet els tests, podem minimitzar l’impacte d’un canvi d’una llibreria en les aplicacions, és a dir, si pel que sigui canviam una llibreria i els canvis impacten a una aplicació de manera no prevista, quan construïm l’aplicació no passarà els tests.

Els anglosaxons són molt bons inventant nous termes per a fer referència a situacions típiques i expressar en poques paraules un concepte. En el món de la programació i projectes un dels que més m’agrada és de “pizza team”, que descriu un equip de projecte d’un tamany adequat com per poder demanar una pizza quan hi ha hores extres a fer i no quedar amb gana.

No per això hem de deixar, però, que en tenguin l’exclusiva dels neologismes, així que aquí va la meva contribució: el programa trinxera.

Normalment hom ha sentit parlar de les economies d’escala, per exemple, en la reducció del cost d’un producte gràcies a la seva producció en massa. O per exemple en la reducció de costs que tenen dues empreses que es fusionen gràcies a la reducció de personal que suposa unificar la gestió dels seus processos: dur els recursos humans de 1000 persones pot tenir un cost no molt major que dur-los de 800, i segurament serà menor que mantenir dos departaments per separat que gestionin 600 i 400 persones. El mateix podem aplicar a processos comptables, o a l’àmbit de la producció i les compres, on el volum implica una reducció del cost final.

Hem d’anar a veure uns amics que tenen bessones i l’hi he explicat al meu fill petit, de quatre anys, la conversa va anar així:

• Anirem a veure uns amics que tenen filles bessones.
• Saps que vol dir bessones?
• Clar, que estan repetides!

Encara tenc la rialla a la boca per la contundència de la resposta.